CATEGORY

Industri penerbangan terintegrasi dengan industri bandar udara (airport). Persaingan di pasar terletak pada cabang/station perusahaan. Karena itu sudah seharusnya Cabang/Station memiliki kemandirian dan kewenangan yang bersifat semi otonomi dalam mengelola produk dan pasar khususnya mulai dari pre-journey, pre-flight dan post-flight, sehingga dapat dikatakan Cabang/Station merupakan strategic business unit (SBU) Kantor pusat (head office/corporate) memiliki peran dominan.

Cabang/Station hanya sebagai pendukung dan lebih menekankan kepatuhan kebijakan penerbangan (domestik dan internasional), serta pengelolaan in-flight sebagai standarisasi pelayanan yang berkualitas. Karena itulah Dr. Laurensius mengadakan penelitian di cabang/station perusahaan penerbangan yang beroperasi pada bandar-bandar udara di Indonesia.

Penelitian ini dibatasi pada perusahaan penerbangan berjadwal khususnya penumpang. Pertumbuhan industri penerbangan di Indonesia dalam kurun waktu tahun 2000 sampai dengan tahun 2008 telah meningkat sangat pesat dengan pertumbuhan rata-rata di atas 20% per-tahun (Ditjen Hubud, 2009). Beberapa perusahaan penerbangan di Indonesia dapat survive dan tumbuh berkembang.

Tetapi sebaliknya, beberapa perusahaan penerbangan Indonesia tidak dapat menikmati profitabilitas yang tinggi, bahkan tidak sedikit perusahaan penerbangan mengalami kerugian yang besar dan bahkan sulit menutup biaya operasi penerbangan untuk setiap wilayah (Ditjen Hubud, 2007). Kondisi paradoks ini merupakan fenomena unik.

Beberapa perusahaan penerbangan di Indonesia tutup atau bangkrut ketika industrinya tumbuh dengan potensi pasar yang sangat besar. Beberapa praktisi bisnis penerbangan menduga fenomena ini lebih karena kesalahan manajemen yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan sebagai salah satu alasannya (Airline Business, 2008).

Faktor-faktor lingkungan eksternal yang mengalami perubahan dan berpengaruh terhadap aktivitas bisnis penerbangan adalah terutama regulasi dan deregulasi penerbangan secara nasional maupun internasional, trend pertumbuhan ekonomi, kecenderungan sosial-politik, pasar dan persaingan.

Deregulasi penerbangan di Indonesia dimulai sejak tahun 1999 dengan memberikan kemudahan bagi perusahaan penerbangan baru (new entrants) untuk memperoleh ijin penerbangan termasuk pada route-route padat yang selama ini dilayani oleh incumbent (Ditjen Hubud, 2008). Dampak deregulasi ini adalah terjadinya persaingan yang tinggi.

Strategi yang ditempuh untuk memenangkan persaingan dengan tiga model bisnis yaitu model layanan full services, model layanan low cost carrier dan model layanan campuran antarkeduanya (full service dan low cost carrier) yang disebut stuck in middle. Garuda satu-satunya penerbangan yang tidak terpengaruh dengan kehadiran low cost carrier dan tetap bertahan di pelayanan full services.
Satu-satunya yang bertahan sebagai low cost carrier adalah Asia Air. Sedangkan yang lain-lainnya memilih perpaduan antar kedua jenis layanan ini. Hal ini terlihat dari hasil penelitian Dr. Laurensius dimana 52,69% cabang perusahaan penerbangan menekankan pada sikap analyzer dengan mengkombinasikan dengan sikap prospector dan sikap defender.

Dalam posisi ini perusahaan berupaya meminimalkan risiko dan berupaya memaksimalkan peluang untuk mendapat profit. Sebanyak 25,15% cabang menekankan strategi prospector yang menekankan agresifitas dalam menangkap peluang dan mengembangkan pasar secara proaktif untuk selangkah lebih maju.

Cabang yang bersikap prospector ini memiliki entrepreneurship yang kuat dan memiliki perilaku inovatif dan bereksperimen dengan perubahan. Sedangkan kelompok ketiga adalah cabang yang menerapkan orientasi defender sejumlah 22,15% dari 167 cabang yang diteliti. Cabang ini bersifat mempertahankan posisi keunggulan bersaing yang dimiliki dengan sedikit inovasi.

Cabang ini cenderung konservatif dalam mengelola aktivitas bisnisnya. Dampak persaingan yang luar biasa ketat ini telah terjadi pertumbuhan penumpang angkutan udara yang sangat besar. Perkembangan itu dari 16,1 juta orang di tahun